在我们称为“爆炸式颠覆”（Big Bang Disruption）的全新创新世界里，核心技术在每一轮产品周期都会以指数级趋势变得更好、更便宜，导致新产品越来越多地来源于现成零部件的重新组合，而不是公司实验室里的发明。

从向组合研发的转移大幅改变了创新者设计、生产和营销其产品的方式，为初创公司和成熟企业带来了新的机遇和挑战。

以中国智能手机制造商小米的惊人战绩为例。这家私营企业于2010年成立，现在是中国第五大受欢迎的智能手机品牌，其安卓手机使用了很多与业内相同的零部件。

小米的部分产品由富智康生产，后者是的苹果产品代工商。小米目前的机型是小米3，在中国以330美元的价格发，具有极高的性价比。它采用了版安卓系统，并和其他的安卓手机一样，也配备了高通（Qualcomm）的骁龙处理器。

组合创新使小米获益匪浅。2012年，该公司智能手机销量为720万部。2013年，这个数字翻了一番有余，达到1,870万部。小米正在迅速扩张，计划在今后两年里实现完全国际化，还聘请了前谷歌高管雨果·巴拉（Hugo Barra）负责国际业务拓展。

在这个崭新的生态系统里，正如小米的成功所示，创新的表象乍看之下似乎不符合常理。例如，初创公司在仅仅几年（或者更短）时间里就成为市场。产品之所以成功，原因往往更多地在于它们的设计或者企业文化，而不是越来越低的价格和越来越小的性能差异。新产品甚至在投产之前就达到了市场饱和（比如在众筹网站Kickstarter上预售的创意）。

这些表象不只是局限于软件和游戏领域。在这些领域里，很低（或者常常为零）的产销成本意味着风靡一时的软件和游戏在短短几天时间就被数百万用户下载，但又会以几乎同样快的速度失去吸引力，如同被压扁的产品生命周期模型所示，我们称之为“鱼翅”模型。

它们也适用于实体产品，尤其是在如今过热的消费电子和娱乐市场上。

但与软件这样的虚拟产品不同，基于硬件的颠覆者需要仔细积极地管理供需，优化销售和利润，同时抑制库存过量或不足带来的下行风险。

再以小米为例。这家公司模仿智能手机制造商，努力推广酷文化，他们的口号是“为发烧而生”。该公司拥有大批的铁杆用户。和那些比较时髦的消费产品和服装公司一样，小米只采用在线销售方式，大部分消费者直接从官网购买，这避开了与分销商、零售商和电信运营商的合作关系。这种合作可能会稀释品牌效应。

绕过中间环节有助于树立小米在用户心目中的形象，并与用户建立更加稳固的关系，使他们成为回头客。但更为重要的是，直销使小米可以更好地控制市场进入与退出的时机。

在智能手机市场上，这些是非常重要的优势。如今，智能手机市场越来越像竞争异常激烈的时装界而不是电脑行业。在时装界，风格和口味年年都在变，甚至一季一个样，对于新的创新者而言门槛较低。但模仿者们迅速推出价格低于创新者的逼真仿制品，加速了替代产品的生命周期。

在智能手机市场，季节性变化的推动者不是领导潮流的时尚，而是基础技术在价格和性能上的持续改进。但这种持续颠覆的效果是相同的。也许眼下你是业内，但几年后当消费者准备升级时，无人确保你仍能向当年那样叱咤风云。很多以往的行业从他们的不幸中学到了这一点。

小米正将快速变化的消费者口味变成他们的优势。本月早些时候，该公司开始在新加坡销售小米3。盛况再现，开卖2分钟后即告。在中国，10万部小米3在不到2分钟内就卖光了。AsiaOne News报道称，小米的中档手机红米在2月份也出现类似盛况，两轮销售都在10分钟内。

批评者们指责小米饥饿营销，以制造噱头和购买热潮。但小米的巴拉在接受CNET采访时反驳了这种指责。“有些人居然不明白供应链一些基本的东西，这太让我吃惊了。”巴拉说，“想想看，包括几家大公司在内的十多家企业都在争夺同样的零部件，同样的生产线……没有无限的供应来满足所有公司的需求。”