中国中冶半年报称，截至2013年6月30日，公司长期应收款净额310.16亿元，比2012年年底增加32.02%，占非流动资产比例超过三成。主要原因是，公司从事的保障房、城市基础设施建设等BT业务，根据合同约定，收账期限在一年以上的应收款增加。

　　大笔债务的追回难度，让中冶无奈吞下地方政府钱紧拖债、融资成本不断攀升的“苦果”。

　　“中冶是建保障房的企业中倒霉的，被地方政府给坑了。”一位曾在中冶集团旗下公司任职的人士透露，近年来中冶依靠突出的融资能力在保障房开发中大量垫资，建好后，地方政府却因为调控，土地财政锐减无力回购保障房。企业垫资收不回，还要承担巨额利息。

　　这家一度将保障房投资做到全国大的央企，如今急切想甩掉这个麻烦的“包袱”。

　　诱惑

　　在2008年底政府“三年9000亿元保障房投资”大单落定，诸多房企对低利润的保障房亦步亦趋时，中冶早已在其中发现利益空间，并成为“吃螃蟹”的人。

　　“中国中冶上市之前就预见到未来冶金工程经营乏力的危机，当时提出的策略是用地产对冲主业波动，主攻保障房建设。”兰德咨询总裁宋延庆表示，因保障房建设能拉动公司工程板块发展，中冶能挣保障房“开发”与“施工”两份钱。具体模式是，地产公司做保障房开发，工程板块做施工，这样大大拉动主业GDP，“根据我们测算，卖100亿的销售额，有30亿元的工程款赚。”

　　完整的产业链条，是中冶谋利保障房的关键。中国中冶方面曾公开表示，由于公司在投资能力、策划及施工方面均有优势，可形成完整投资链，在保障房上所得利润将不低于11%。当时，房地产企业参建保障房的利润普遍在3%-5%。

　　中冶置业，是中冶集团一级子公司中以房地产为单一主业的房企，其企业内部期刊描述，在其成立后的第二年，中冶置业便投身保障房开发，依托集团完整产业链，从设计到施工来压缩成本。同时规模效应，庞大开发面积也是其获得保障房利润的“秘方”。

　　“与国家开发银行合作正式启动，2008年签约保障性住房项目建筑面积达到270万平方米。”在全球经济深陷泥潭之际，时任中冶置业总经理的侯宝旭在公司2009年工作会议上宣布，中冶置业将把握时机，大力开发保障房项目，公司产品结构调整为保障房60%，城市综合体35%，住宅5%。当时的中国中冶总裁沈鹤庭表示，2008年，中冶集团在保障房领域的投入超过位列第二的中房集团，走上全国投资额的前列。

　　为了建设提速，中冶置业更在2009年特别成立了保障性住房研究中心，致力于研究系列化产品，将保障房开发纳入到统一流水线上，试图将成熟设计方案经过部分调整快速复制到各项目，提升开发速度，保证开发规模。

　　中冶置业，实际是中冶集团热衷保障房开发的缩影。中冶集团2010年保障房项目达到24个，总投资257亿元，总建筑面积564万平方米，主要集中在天津、上海、辽宁、河北、安徽、江苏、浙江等省市。

　　2010年上半年，中国中冶房地产业绩暴涨。中投证券研究报告指出，上半年中国中冶工程承包主业平淡，以保障房为主的房产业务已成为集团主要增长点。

　　中冶由此尝到了甜头。截至2011年年底，中冶旗下房地产在售项目165个，计划总投资2791亿元，规划建筑面积4728万平方米。其中保障房项目50个，总投资额达到508亿元，总建筑面积2063万平方米。“当时中冶已是大的保障房开发企业，理想状态下保障房与工程两块利润加起来也不低”。曾在中冶旗下某公司担任部门主管的张羽表示，现实却是残酷的，大举接下保障房工程之余，实际却也给集团发展埋下了重大的隐患。

　　陷阱？

　　近年来，央企参建保障房主要有两种模式：一种是代建，由政府投入资金；另一种是BT模式，由承包方垫资建设，工程验收完毕再移交给业主。在地方政府财政吃紧的情况下，拥有强大融资能力的中冶，无疑在保障房BT模式下占尽先机。

　　中冶内部，更摸索并实施了一套模式——政府、企业、金融机构“三足鼎立”，政府拆迁，企业投资，后续资金由金融企业弥补。

　　张羽回忆，他操作的一个项目向集团申请资金，忐忑地询问：“能给我多少钱？”集团的回复是：“你能花多少钱？敢花100亿元，集团能给借来200亿元。”央企中冶的融资、垫资能力，也恰恰是在和地方政府的合作中，后者为看重的。

　　仅从2008年至2009年，针对保障性住房建设项目，中冶集团便与国家开发银行、中国银行(2.77, -0.01, -0.36%)、农业银行(2.54, -0.01, -0.39%)等5家银行签署总额为450亿元的融资授信合作协议。

　　但大规模进入保障房领域背后，大量的债务危机，在2010年之后的楼市调控政策连续刺激下，逐渐爆发。

　　张羽表示，2010年之后，政府出台严厉调控政策，依靠卖地的地方政府陷入财政紧张局面。中冶太多的保障房项目，建好后政府不回购、不分配，前期大量垫资收不回来。这些钱均来自银行贷款，政府拖上两年，单是银行利息便吃掉原本应得的保障房利润，赔本也不稀奇。“单单我们公司，曾经就有80多亿元贷款没法归还，都是垫资给地方政府建保障房和基础设施建设，其中保障房差不多占50亿元。”

　　中冶置业，也同样被资产负债率高、带息负债额度大，经营压力和风险高等问题困扰着。从2011年8月到2012年12月的16个月之间，中冶置业侯宝旭、刘福明两任董事长四次奔赴石家庄、唐山、南京三地，会见当地政府领导并沟通政府还款问题。

　　2011年8月10日，时任石家庄市市长的艾文礼会见当时的中冶置业董事长侯宝旭，在侯提出政府还款问题后，艾回应称，下周将2009年结算到期的资金拨付中冶。抓紧落实匹配地块，将土地收益专项偿还中冶2010年结算到期的资金，继续寻找地块作为中冶整体投资的匹配。靠未来卖地收入来专项偿还中冶欠款。地方政府财政吃紧由此可见一斑，而保障房还款居然已列到被拖欠的名录中去了。

　　中冶集团官方网站2012年12月刊发的一篇文章描述，中冶置业集团目前应收账款总额约65亿元，绝大部分来自基础设施和保障房，两类产品占公司总资产和带息负债总规模比重都达到三分之一，测算各年度的EVA(经济增加值)均为负值，企业近几年承担了较沉重的政府履约和资金成本上升风险。公司的三大债务人，是南京、唐山、石家庄的当地政府。值得注意的是，中冶进入三地从事保障房、基础设施建设的时间，均在4年以上。

　　整个中冶，也在激进建设保障房后，成为地方政府保障房和基建工程的大债主。截至2013年6月30日，中国中冶长期应收款净额为310.16亿元，比2012年底增长32.02%，占非流动资产比例为32.91%。究其原因，是从事的保障房、城市基础设施建设等BT 业务根据合同约定收账期限在一年以上的应收款增加。同时，集团货币资金244亿元，比2012年底减少近100亿元。公司经营活动现金流量净额一项，2013年上半年则为-41.07亿元。

　　集团层面，其实早就注意到保障房BT模式带来的巨大问题。2012年，时任中冶集团董事长的经天亮在接受媒体采访时表示，BT模式面临诸多风险，如建筑方筹资垫资风险，楼市调控带来的地方政府财政能力和融资能力风险，地方政府回购风险，企业开建保障房期间市场运作风险，地方政府还款担保和土地抵押承诺风险。多条风险指向地方政府。他也表示，中冶将在和政府合作中不断缩减BT合作项目。

　　退兵

　　曾经的香饽饽，如今却成了中冶置业必须要抛掉的包袱。

　　在2012年初，中冶置业集团便确立以“一个中心，两个基本点，两退一招一进”为基本内容的经营战略。其中“两退”，便指退出保障房和基础设施建设领域。为使内部干部职工及时了解目标任务，今年中冶置业内部还编写了形势任务教育材料。材料显示，当前主要责任是改革转型，甩掉保障性住房、基础设施投资这样投资效率低、资金占用大的包袱，把各类资源转移到关键环节和更高附加值的产品业态上来。

　　一年半时间过去，中冶置业董事长刘福明在今年7月表示，去年公司提出坚决退出基础设施和保障房建设战略，经过一年半实践已回收“两退”资金近55 亿元，但沉淀在这两类项目上的资金数量仍十分庞大。

　　“中海、万科、华润都是长短线结合，中冶只做长线开发，现金流、资金链留下隐患。”宋延庆透露，中冶很多城市拿的大面积保障房用地，拿地后开发速度慢，去化周期长，占用了大量资金同时利润也低，发展速度远落后于其他房企。这也是工程类开发房企的通病：强势在于工程营建能力，弱势则在开发销售运营能力上。

　　对保障房的过分偏爱，已让中冶在商品房市场复苏中错失机会。公开资料显示，有着大量保障房开发的中冶地产业务毛利率，近两年徘徊在20%水平，其中2011年地产开发毛利率15.84%，2012年23.41%。“中冶地产板块毛利率高，但因为保障房比例多一些，毛利率也被拉下来了。”中国中冶一位内部人士表示，对比行业房企的毛利率都达到30%-40%的程度，中冶差距不小。

　　2012年9月，中冶集团“9.5 会议”对房地产板块提出明确要求，要逐步从现有的保障性住房和土地一级开发中收回大量占用资金，选择具有新优势的业务发展模式和商业盈利模式，在有效控制风险的前提下，创造大财务价值。

　　“手里的资金，能做商品房为什么要做保障房？”上述中冶内部人士表示，央企拿保障房，实际并不是在拿地上有优势，而是利润微薄，其他企业并无兴趣。客观来讲，做商业住宅涉及社区、规划、选址、配套等多方面，这样地块综合价值才能出来。保障房，一张图纸甚至可以全国干，没有太多设计和配套，很难实现地块价值和后期可观利润。

　　彻底退出保障房，也不是一日之功。到2012年底，中冶房地产在售项目169 个，项目规划建筑面积4414.58 万平方米，其中保障房项目总建筑面积下降为1757万平方米。2011年、2012年保障房与商品房建筑面积相比，比例也由1：1.29变为1：1.51。但保障房占中冶在售地产项目总面积的比重，虽比2011年43.63%的数额有所下降，但依然将近4成。

　　同时，尽管近年中冶坚持打造“中冶置业”的地产品牌战略，但因公司体系庞大，地产项目成为多个子公司完成当年利润指标的重要途径，中冶旗下子公司保障房业务也呈现“各自为政”态势，退出保障房战略有待强有力约束和协调。

　　“中冶地产板块，落后时代两三年。”宋延庆对中冶地产板块做出上述评价。而他也给中冶转型支招，要进一步推进集团地产业务重组整合，统一集团战略；制定地产业务和工程主业相对独立的战略，避免互相影响和牵制。同时，强化打造产品能力，开发运营能力，跟上主流时代的步伐。

　　值得注意的是，就在2013年9月5日，经天亮宣布辞任中国中冶董事长，同日辞职的还有集团总裁沈鹤庭，两人职务由原副董事长国文清和原副总裁张兆祥接任。作为曾经全国大的保障房开发企业，在多个业务板块增长乏力，中冶集团转型的关键时期，如何在清除保障房债务沉疴后，找准新的突破口，。/注：应受访者要求张羽为化名）